Wie schreibe ich einen Aktionsplan?

In vielen Organisationen unterstützt das Personalpersonal die Vorgesetzten und Manager bei der Erstellung von Aktionsplänen. Performance-Action-Pläne - manchmal auch als Performance-Improvement-Pläne (PIPs) bezeichnet - Pläne, die spezifische Ziele für Mitarbeiter haben, deren Leistung nicht den Unternehmensstandards entspricht. Wenn die regelmäßige Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters erheblichen Verbesserungsspielraum aufzeigt, handelt es sich bei einem Leistungsaktionsplan um einen detaillierten Aktionsplan, der dem Mitarbeiter hilft, wieder auf Kurs zu kommen.

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Überprüfen Sie die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters und die Dokumentation, auf die sich der Vorgesetzte verlassen hat, um die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters für den Bewertungszeitraum vorzubereiten. Erfassen Sie Produktivitätsprotokolle, Anwesenheitslisten und Disziplinarprüfungen sowie alle Selbstbewertungen, die der Mitarbeiter im Rahmen des Beurteilungsprozesses durchgeführt hat.

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Wenden Sie sich an den Vorgesetzten, der den Mitarbeiter bewertet hat, um die Verbesserungsbereiche des Mitarbeiters festzulegen. Kategorisieren Sie die Mängel gemäß den Leistungsstandards und Erwartungen des Unternehmens. Wenn der Mitarbeiter beispielsweise nicht die erforderliche Menge an Arbeit leistet, um die Erwartungen zu erfüllen, verwenden Sie einen Abschnitt des Aktionsplans, um diesen Mangel zu beheben. Wenn die Abwesenheiten des Mitarbeiters die zulässigen Höchsttage überschreiten - außer bei Abwesenheit von Personen oder Ärzten, wie Familien- und Krankengesetz -, muss dies gesondert im Leistungsaktionsplan angegeben werden.

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Listen Sie die Bereiche auf, in denen die Leistung des Mitarbeiters unterdurchschnittlich ist, und geben Sie jedem einen eigenen Abschnitt. Beschreiben Sie nach jedem Leistungsbereich bestimmte Schritte, die der Mitarbeiter zur Verbesserung seiner Leistung ergreifen muss. Wenn sie beispielsweise eine Verkaufsrepräsentantin ist, die ein Umsatzziel oder eine zu erreichende Verkaufsquote erreicht, quantifizieren Sie das Ziel so, dass keine Unklarheiten hinsichtlich des Erfolgs des Aktionsplans bestehen. Wenn der Angestellte eine bessere Anwesenheitsliste vorweisen muss, beschreiben Sie den Prozess, den der Angestellte verwenden muss, um seinen Vorgesetzten auf unerwartete Abwesenheiten aufmerksam zu machen, und wenn es irgendwelche Dokumente gibt, die erforderlich sind, um nach einer Abwesenheit zur Arbeit zurückzukehren, beispielsweise eine ärztliche Notiz.

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Legen Sie Folgetermine fest, um die Leistung des Mitarbeiters neu zu bewerten, und arbeiten Sie diese in den Plan ein. Wenn Sie der Meinung sind, dass der Mitarbeiter nur 30 Tage Zeit hat, um sich zu verbessern, schlagen Sie Folgetreffen vor, in denen Sie alle 10 Tage über Meilensteine ​​und Fortschritte sprechen. Wenn 60 Tage die bessere Zeit für eine Verbesserung sind, schlagen Sie alle zwei Wochen Folgetermine mit dem Mitarbeiter vor.

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Beschreiben Sie die Konsequenzen, wenn Sie die Ziele des Leistungsaktionsplans nicht erreichen. Es kann nicht sinnvoll sein, die Konsequenzen für das Nichterreichen bestimmter Meilensteine ​​anzugeben. Denn es ist denkbar, dass ein Mitarbeiter die einen oder zwei der Meilensteine ​​des Plans nicht erfüllt, den Performance-Action-Plan jedoch mit Bravour beendet. Behandeln Sie daher die Konsequenzen, wenn Sie die allgemeinen Leistungsziele nicht erreichen. In ernsthaften Situationen ist es oft ein Leistungsaktionsplan, der der letzte Schritt vor der Kündigung ist. Wenn die Nichterfüllung der Ziele des Plans zur Kündigung führt, vergewissern Sie sich, dass dies im Plandokument eindeutig angegeben ist.

Spitze

• Fügen Sie ggf. Unterschriftenzeilen für den Mitarbeiter, den Vorgesetzten des Mitarbeiters und einen Personalmitarbeiter hinzu.

Warnung

• Besprechen Sie einen Performance-Action-Plan immer in einem persönlichen Gespräch mit dem Mitarbeiter. Pläne wie diese haben im Allgemeinen schwerwiegende Folgen im Zusammenhang mit der Weiterbeschäftigung. Daher ist es wichtig, dass der Mitarbeiter versteht, was der Plan erfordert und welche Auswirkungen der Plan auf das Arbeitsverhältnis hat.