Arten von Mitarbeiterbeurteilungssystemen

Mitarbeiterbeurteilungssysteme helfen Managern, die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter zu bewerten und ein faires System für Lohnerhöhungen und Beförderungen zu entwickeln. Beurteilungen können wiederum den Mitarbeitern helfen, die Leistung zu verbessern, und Unternehmen dabei unterstützen, Jobfunktionen zu entwerfen oder neu zu organisieren, um die Position oder den Mitarbeiter besser anzupassen. Darüber hinaus können Mitarbeiterbewertungen veraltete oder ineffiziente Geschäftspraktiken aufzeigen. Effektive Mitarbeiterbeurteilungssysteme beinhalten Ziele, die zur Verbesserung des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers beitragen, indem angemessenes und zeitnahes Feedback und Schulungen angewendet werden.

Leistungsbezogene Leistungsbeurteilung

Das auf die Eigenschaften fokussierte System konzentriert sich auf Attribute wie Hilfsbereitschaft, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit. Vorgesetzte bewerten die Mitarbeiter, indem sie bestimmte Merkmale angeben, die jeder Mitarbeiter aufweist. Die meisten auf Merkmale ausgerichteten Systeme verwenden eine einfache Prüfliste mit Bewertungen von hervorragenden, zufriedenstellenden oder verbesserungswürdigen Werten oder ähnlichen Optionen. Dieses System ist traditionell bei Kundendienstabteilungen beliebt.

Diese Art von Bewertung unterliegt jedoch dem persönlichen Vorurteil des Vorgesetzten, und die Mehrheit der Mitarbeiter erhält zufriedenstellende Noten, was die Zuverlässigkeit und Genauigkeit des Systems einschränkt.

Verhaltensorientierte Leistungsbeurteilung

Das verhaltensabhängige Ratingsystem (BARS) bewertet die Maßnahmen Ihrer Mitarbeiter anhand einer Ratingskala, um bestimmte Verhaltensweisen zu messen. Bei verhaltensorientierten Bewertungen werden vier Bewertungsskalen verwendet: grafische Bewertungsskalen, verhaltensmäßig verankerte Bewertungsskalen, Zwangsauswahlskalen und gemischte Standardskalen.

Grafische Bewertung bewertet Verhalten auf einer gleitenden Skala von "ausgezeichnet" nach "schlecht"; Die durchschnittlichen Ergebnisse der Beschäftigten sollten in der Mitte zusammengefasst werden, wobei die armen Angestellten im unteren Bereich und die außergewöhnlichen Mitarbeiter im oberen Bereich stehen.

Behavioral verankerte Skalen

Verhaltensmäßig verankerte Skalen verlassen sich auf sehr spezifische Evaluatoren, um die Aktionen der Mitarbeiter als bestanden oder nicht bestanden zu bewerten. Zum Beispiel: "Beantwortet der Mitarbeiter das Telefon mit der richtigen Begrüßung?" oder "Überprüft er alle Kundendaten in der richtigen Reihenfolge?"

Zwangsauswahl-Skala

Die Skala der erzwungenen Auswahl listet Leistungsklassifizierungen wie "schlecht", "verbesserungswürdig", "durchschnittlich", "überdurchschnittlich" oder "ausgezeichnet" ohne weitere Optionen auf. Eine gemischte Standardskala ist eine Zwangsauswahlskala mit Platz für Administratorenkommentare.

Unstrukturierte Methode

Viele ältere Leistungsbewertungen stützten sich auf die persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter, die von einem Vorgesetzten gemeldet wurden. Die unstrukturierte Methode stützt sich ohne objektive Bewertungsskala direkt auf die übergeordnete subjektive Meinung. Eine unstrukturierte Bewertung kann einfach eine Aussage oder eine Beschreibung von einem Manager zu einer Frage sein, wie z. B. Wie ist Jane?

Die unstrukturierte Methode ist unzuverlässig, weil sie von der Persönlichkeitschemie abhängt, sagt die Community for Human Resource Management (CHRM).

Straight-Ranking-Methode

Bei der Straight-Ranking-Methode werden die Mitarbeiter miteinander verglichen und vom besten zum schlechtesten bewertet. Während es oft leicht ist, auf die oberen und unteren Darsteller hinzuweisen, ist es für die mittleren Teilnehmer schwieriger, die Reihenfolge zu bestimmen. Ein direktes Ranking wäre beispielsweise ein Kundendienstzentrum, das Punkte für abgeschlossene Servicetickets vergeben hat. Die Arbeitgeber veröffentlichen die Rangfolgen häufig anonym nach der Beschäftigtenzahl.

Obwohl die Ranking-Kriterien spezifisch sind, sind sie auch subjektiv aufgrund der Eingaben des Kunden, bei denen die Fertigstellung des Tickets nicht immer in den Händen des Mitarbeiters lag. Diese Subjektivität, sagt CHRM, macht das direkte Ranking als Instrument zur Bewertung bestimmter Mitarbeiter unzuverlässig.

Paarweise Vergleichsmethode

Die paarweise Vergleichsmethode vergleicht jeden Mitarbeiter mit jedem anderen Mitarbeiter in einer Gruppe. Laut CHRM gilt der gepaarte Vergleich als zuverlässiger, da er auf einer systematischen Vergleichs- und Bewertungsmethode basiert. Paarvergleiche funktionieren am besten in Situationen, in denen nur ein Mitarbeiter befördert wird. Jeder wird anhand verschiedener Faktoren miteinander verglichen und bewertet, bis einer hervorsticht.

Einstufung und Checkliste

Bei der Benotungsmethode werden für jeden Mitarbeiter Standard-A- bis F-Briefnoten in verschiedenen Kategorien verwendet, während die Checklistenmethode auf einer Liste mit Ja- oder Nein-Fragen basiert, z. B. Ist der Mitarbeiter hilfreich für Kollegen? In jeder dieser Bewertungsarten werden die spezifischen Standards im Voraus festgelegt und als zu bewertende Kategorien definiert.

Management nach Ziel

Moderne Bewertungsmethoden versuchen, die Subjektivität und Verzerrung traditioneller Methoden zu beseitigen. MBO oder Management by Objectives-Beurteilungen verlangen, dass sich Mitarbeiter und Vorgesetzte vor der Bewertung auf eine Reihe von Zielen einigen. Der Prozess setzt auf Zielsetzung und konstruktives Feedback, um erfolgreich zu sein.

Psychologische Mitarbeiterbewertungen

In psychologischen Beurteilungen werden die intellektuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter, die emotionale Stabilität, die analytischen Fähigkeiten und andere psychologische Merkmale anhand objektiver psychologischer Bewertungsverfahren bewertet. Diese Bewertungen sind hilfreich bei der Vorbereitung und Entwicklung von Schulungsmethoden und bei der Zuordnung von Mitarbeitern zu geeigneten Teams.

360-Grad-Feedback

Für ein 360-Grad-Feedback muss der Arbeitgeber Mitarbeiter, Vorgesetzte, Untergebene und sogar Kunden zu den Maßnahmen der einzelnen Mitarbeiter befragen. Die vielfältigen Feedbackkanäle bieten objektive Perspektiven auf Verhaltensmerkmale und Handlungen. "Mit dem [360-Grad-Feedback] kann der Arbeitnehmer Ziele für die Selbstentwicklung setzen, die seine Karriere voranbringen und der Organisation zugute kommen", so Terri Linmann, Autor von "360-Grad-Feedback: Wiegen der Vor- und Nachteile . "