Schwäche hierarchischer Organisationsstrukturen

Eine hierarchische Organisationsstruktur ist in großen und kleinen Organisationen des privaten und öffentlichen Sektors üblich. Abteilungsleiter und Geschäftsbereichsleiter berichten an Vizepräsidenten und Geschäftsführer, die an den Präsidenten berichten. Kleine Unternehmen verfügen in der Regel über weniger Verwaltungsebenen als große Unternehmen. Eine hierarchische Struktur kann zwar das Handeln von Tausenden von Mitarbeitern koordinieren, weist jedoch einige Schwächen auf.

Inflexibilität

Hierarchische Strukturen sind oft unflexibel. In einem Artikel "Harvard Business Review" vom Mai 2011 schlägt der Professor der Harvard Business School, John Kotter, vor, dass hierarchische Organisationen zeitnahe Transformationen unterbinden. Er schlägt vor, dass Hierarchien für standardisierte Prozesse funktionieren, sie sind jedoch in dynamischen Umgebungen nicht nützlich. Sie reagieren nur langsam auf neue Gelegenheiten, die häufig einen transformativen Wandel erfordern.

Langsame Entscheidungsfindung

Die Entscheidungsfindung ist in hierarchischen Strukturen normalerweise langsamer, da die Verantwortung und die Autorität auf wenige Personen an der Spitze konzentriert sind. In einem Interview mit Harvard Business School Working Knowledge vom September 2000 sagte der pensionierte Harley-Davidson-CEO Rich Teerlink, dass die Struktur einer Organisation einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter hat. Durch das hierarchische System sind der Verantwortung und der Autorität der einzelnen Mitarbeiter Grenzen gesetzt, wodurch die Anpassungsfähigkeit der Organisation an dynamische Geschäftsbedingungen eingeschränkt wird. Teerlink wollte den Menschen mehr Verantwortung und Autorität geben, was bedeutet, dass er die Hierarchie reduzieren musste. Er weist darauf hin, dass ein hierarchisches Befehls- und Kontrollsystem zwar in einer Krise gut funktionieren könnte, nach Beendigung der Krise jedoch nur begrenzt hilfreich ist.

Widerstand gegen Kreativität

Hierarchische Systeme können Kreativität und Innovation ersticken. Durch die Top-down-Entscheidungsstruktur können die Geschäftseinheiten nicht schnell auf Wettbewerbsbedrohungen reagieren. Dies ist einer der Gründe, warum flinke Start-up-Unternehmen mit wenigen Managementebenen ihre größeren Konkurrenten oft überraschen und eine profitable Marktlücke schaffen können. Beispielsweise hatte Microsoft weder eine unmittelbare Antwort auf die Internetsuchtechnologie von Google noch auf die Social-Media-Erfolge von Facebook und Twitter. Große Unternehmen können jedoch auch kreativ sein. Apple hat bei innovativen mobilen Technologien wie dem iPad, an dem seine Konkurrenten Schwierigkeiten hatten, immer die Nase vorn.

Überlegungen

Kotter glaubt, dass ein Netzwerkmodell besser geeignet ist, um auf Bedrohungen und Chancen des Wettbewerbs zu reagieren. Ein Netzwerk ist eine modulare Organisationsstruktur, die besonders für die Globalisierung geeignet ist. Daher müssen Unternehmen schnell auf geschäftliche und regulatorische Änderungen auf der ganzen Welt reagieren. Eine Netzwerkstruktur kann Dringlichkeit um die erforderlichen Änderungen schaffen, die Hindernisse für Änderungen identifizieren und schnell anpassen.